摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|霍清晨(知本咨询项目总监，国企双百改革核心咨询专家，同济大学MBA工商管理硕士)

编辑|亿亿

科技型企业的国企改革成败取决于执行与管理，再完美的改革方案若不能落地执行，会变得毫无意义，白忙活一场;无论混合所有制改革、还是双百改革，以及科技型示范工程企业改革工作，可概括为四个层面:分析、计划、执行和控制。

分析和计划是科技型企业改革前端，是国企改革成功的前提和基础;执行和控制则是改革的后端，将二者合二为一，就是科技型企业大执行的范畴，它是将思想变为行动和现实的过程，是确保科技型国企改革有效落实的执行保障。在此，在科技型改革大背景下有必要探讨一下科技型国有企业加强执行与监控需注意的几个方面:

1、提高企业执行力，打造企业金牌团队

在市场导向型的时代，执行力的强弱决定着科技型整体竞争力的最主要因素。改革的重点在于过程管理,过程管理的效率则源于执行力的高效与否。因而执行力也是决定科技型企业强弱的最主要因素，它可以说是改革工作的生命力，提升改革的执行力应从以下几个方面入手。

(1)确立明晰的改革目标

改革目标是后期执行各环节的灵魂。一家科技型企业如果没有清晰的改革目标就等于没有自己发展的方向，即使执行层面的员工都非常努力，但由于没有方向感，公司的发展合力就会为零。改革战略目标布局就象一个棋局，而企业的每位员工就是其中的每一个棋子，只有每个棋子明确了方向，懂得自己应该怎么走，才能在改革工作中形成合力。

此外，指定的改革战略目标必须与科技型企业的资源相匹配，这里的资源既指有形资产，也包括无形资产;既包括现有资源，也包括“时间资源”(即在时间推移中创造出来的“运动资源”)。科技型企业将改革战略目标分解为年、季、月、旬/周、日等目标，并且明确责任人、关系人以及导致目标达成的子项目等。

(2)建立健全企业改革文化体系

一家科技型企业文化，是其组织的元气、精神、灵魂所在，是决定改革执行力是否强大的根源。对于已经明确的事情，应该根据制度与流程去强势执行;而对于尚未正式规定的部分，应该根据对于组织文化的理解发挥自己的创新力和自身能动性。

①企业组织的领导人首先要有较强的改革组织能力。有些科技型企业的负责人经常有这样的错误思想:我是团队的领导者，只要进行一些策略性的思考，把改革方案做好，把计划弄好，把目标定出来交给下属去执行就行了，自己不用再去做那些具体的工作。在这样的思想影响下导致的行为方式可能会带来很大的危害，不仅危害上级，危害下级，同时还危害自己，进而在根本上危害科技型企业改革的开展。譬如企业公司治理、激励约束机制变革等，作为企业领导力若不能亲自推动与宣讲，给广大员工“洗脑”，将面临诸多改革难题。

科技型企业领导人还需具备分配技能。分配技能是各层面负责人对有形资源(如人员、设备、资金)和无形资源(如时间、信息)能够进行合理分配组合，使它们在改革活动中达到最优配置、起到效用最大化的能力。

②建立优秀的执行文化。优秀的执行文化能够最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性, 最大化的释放科技型企业发展的内部动力。

执行文化是任何一流企业文化的重要组成部分，它的实质精髓就是管理的人性化。让每一位员工都能得到最充分的尊重和关怀，而企业充满了尊重员工、重视员工、创建和谐发展的工作气氛, 能够为员工建立符合员工利益并能够实现的价值愿景，就能够建立得到员工广泛认同的企业精神和价值观，使员工能够也愿意全身心地投入到改革工作中去，使科技型企业的团队力和整体执行力最大化。

甚至可以倡导全员改革的思想，一切工作都要围绕改革工作来开展，让全体员工了解认识改革工作的重要性，更要让每名员工知道自己在企业发展中的重要性，提升推动改革人员的使命感和责任感。

③良性的沟通。在实际工作中，往往是一些推动改革的人员有些时候会有一些自己的判断和想法，但如果总部的决策与其观点相背离的话，执行的结果就可想而知。所以总部在改革决策时也要及时、充分的了解基层员工的意见，将其意见集中整理分析后再做出决策，最终让基层的想法成为执行层思想的一部分。

文章来源：《企业科技与发展》 网址: http://www.qykjyfz.cn/zonghexinwen/2020/0808/648.html