当一家公司逐步发展壮大之后，其效率、分支机构和集团总部协调等往往会出现较大的问题，不过，华为公司似乎是一个列外，虽然非常大，却保持了其创新力和组织活力，这得益于它的持续创新能力，尽管现在面临着严重的“缺芯”问题，但瘦死的骆驼比马大。下面，我们就以华为为例，分析总结成功企业的组织创新。

一、消除组织创新与变革的障碍

很多企业热衷于各种创新模式的研究，例如突破性自主创新、渐进式自主创新等，但华为公司讲“开放式创新”，强调“以客户为中心”的创新，建立了IT支撑的三级需求管理流程和决策系统，并延伸到各大一线城市的市场终端；提升核心能力刚性，创造了一个将2G、3G、4G三种无线通信融合起来，理论上为客户节约了50%的成本。

因此，一个企业消除组织变革的障碍，是成功创新的第一步。

二、制度结构创新

在后工业时代，管理人员的地位得到不断加强，权力派生于知识的供应，利益由知识的拥有者所控制。华为公司的劳动者优先于股东分享公司的发展成果，过去28年里华为员工平均年收入和股东分红比例为3：1，且把目标定到了4.2：1。这一制度，大大提高了公司员工们的工作积极性和创新性，成为企业发展的长期动力。

三、层级结构创新

层级结构是组织活动中个体成员关系和行为的规范。由于现在的消费日益个性化和多样化。

进入华为公司工作的员工，进入公司一周以后，无论是博士、硕士还是学士，或是以前在华为公司外取得的地位都消失，一切人员从工人做起，一切凭实际才干定位，知识决定高度。“公司不会提拔一位没有基层经验的人来做高层领导”是他们大多数人所接受并尊重的原则。公司倡导员工丢掉速成的幻想，循序渐进，这就有利于华为培养华为人——十分认真对待手中的每一件工作，努力钻研，深入具体地分析实际情况，踏踏实实做事。实践造就了华为人，并充分检验了员工们的知识和才干，有利于华为的可持续性发展，以及人才资源的充分利用，给员工们提供了充分的学习机会。

四、文化结构创新

随着知识经济的出现，企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段，它是人们自觉创造的结果，学习型物质文化是人们自觉行为结果，企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。

华为从18年前的6名员工，20000元注册资金，飞跃到今天的华为销售额达453亿元，离不开其华为的文化结构创新。华为企业文化的起源是“狼文化”，当时华为每年拿出销售收入的10%作为研发费用，但研发成本和风险居高不下。为了突破这一困境，任正非访问了IMB等4家美国一流企业，后来他下定决心学习IMB，具体为IPD、ISC、财务四统一和IT初步建设。但狼文化和IMB产生了明显的冲突，员工们对集体产品开发没有任何了解并抵触，后来在任正非“不问青红皂白”的痛斥“聪明人”下，进行华为文化的中西合璧，创造出了属于自己的华为新文化——华为拥有了与世界级通信设备制造商所具备的管理文化、注重流程化和过程化、依靠狼性敏锐捕捉市场。

由于华为新文化的诞生，使华为拥有了先进的管理文化结构，管理效率大幅度提升，为华为走向国际打下了坚实的基础。在华为人眼中文化是运动的，经过挖掘，提炼，总结，塑造的往复循环，并且将文化执行力落到最大处，注重承诺，责任心，强调结果导向。华为文化结构一直在不断创新，它启示着我们抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，塑造独具特色的企业文化，并不断创新文化。

五、学习型组织的构建

“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条明确写进了《华为基本法》。

首先，华为注重培训，不是单单让员工具备某种技能，而是培养员工们自我学习能力。他们的学习动力是全面推行任职资格制度，并进行严格考核，从而有效激励员工们学习。而华为也拥有导师制，一名导师带两名新员工，确保成效。其次，“岗位轮换，人才流动”，任正非一直强调干部和人才的流动，形成例行的轮岗制度，这有利于员工的全面发展，得到更多的学习机会，构建学习型组织。

总的来说，成功企业的组织创新，大同小异，基本都是以上五个点，但都需要根据自己公司的发展状况进行相应的创新，才有利于企业的发展壮大。

文章来源：《企业科技与发展》 网址: http://www.qykjyfz.cn/zonghexinwen/2021/0611/2571.html